Stratus Rockefeller pénzügyi éve márciusban kezdődik. Vagyis egy hónappal korábban kezdődött, mint egy átlagos japán cég. Az idén márciusban kezdődő új pénzügyi év 2020 februárjában ér véget, tehát a 20. pénzügyi év (20. pénzügyi év) lesz. Most, a múlt év decemberétől ebben a hónapban, utolsó módosításokat hajtunk végre a 20-as pénzügyi év üzleti tervünkön, amely értékesítési céljainkat és költségvetésünket jelenti.
Ez a harmadik tapasztalatom, hogy egy
teljes japán leányvállalatot vezetek egy külföldi leányvállalatnál vagy egy üzleti egységet, a Stratus Technology Japant. Míg a tervezési folyamat az egyes cégek történetétől és a japán cég világban elfoglalt helyétől függően más és más, úgy érzem, összességében sok közös rész van.
A közös nevező az, hogy olyan tervet dolgozunk ki, amelynek célja az eladások növelése és a haszonkulcsok időbeli javítása. Először is nézzük meg, hogy a vállalat piaca növekszik-e, és milyen ütemben. Emellett jellemzően a piaci részesedés megszerzése irányába tervezünk. Konkrétan minden termékvonalra és szolgáltatáskategóriára értékesítési költségvetést kell készíteni, és az eladásokat összesíteni kell. Ez bizonytalanságot okoz új termékek vagy szolgáltatások tervezése során, de gyakran kissé optimistábbá iparági e-mail lista neve teszi a kilátásokat. Mindig van eltérés a következő pénzügyi évre vonatkozó vállalati terv (felülről lefelé) és az egyes régiókra vonatkozó tervek összege (alulról felfelé) között. A befektetések és a költségek növelése vagy csökkentése szintén megvitatásra kerül a megbeszélések és a tárgyalások során a szakadék megszüntetése érdekében.
Az értékesítési célok kitűzésekor az első dolog,
amit szem előtt tartok, hogy a munkahelyen aktívan gondolkodnak-e arról, hogy mit fognak elérni. Más szóval, lehet, hogy nem könnyű elérni, de vajon 2019-es éves arc fórum – bevált gyakorlatok a digitális átalakítási stratégiák egyszerűsítéséhez az élen beletartozik-e abba a területbe, amit Ön szerint az alkalmazottak aktivizmusával elérhető? A második az, hogy ésszerűek-e az eléréséhez szükséges erőforrások (értékesítési és egyéb személyzet, marketing költségvetés, termékfejlesztési tervek stb.). A hatékonyságot bizonyos mértékig feltételezik, de ha az értékesítési terv megvalósításához szükséges források nincsenek biztosítva, maga a terv légvár lesz.
Ezen túlmenően arra törekszünk
hogy a lehető legpontosabbak legyünk, amikor alulról építkező terveket dolgozunk ki japán leányvállalataink számára. Fontolja meg például az értékesítés. Ertékesítési partnerenkénti tr számok növelését vagy csökkentését, ahol egyes partnerek várhatóan növekedési. Pályával rendelkeznek a múltbeli befektetéseik eredményeire számítva. Azon partnerek esetében, akik. Az előző évben egy speciális projektben jelentős árbevételt produkáltak, a lehetőségek számának figyelembevételével a következő év árbevételét feltételezzük.
Ezenkívül feltételezzük az egyes termékek értékesítéseinek és licenceinek számát. Nem könnyű feltételezni egy új termék értékesítési volumenét, de ezt úgy tesszük, hogy figyelembe vesszük a piac méretét és a korábbi termékek értékesítési trendjeit. Hardvernél a gyártó részleg képességeit is figyelembe kell venni, így a terveket előzetesen megosztják a gyártó és logisztikai részleggel.